O olho clínico do oftalmologista Claudio Lottenberg – considerado um dos maiores especialistas brasileiros em cirurgia de miopia – está por trás do crescimento exponencial do Hospital Israelita Albert Einstein, hoje no ranking das 500 maiores empresas do País em faturamento líquido. Desde 2001 em sua presidência, e com mais quatro anos de mandato, ele e sua equipe têm empregado as mais avançadas ferramentas de gestão corporativa para fazer do Einstein o melhor hospital privado da América Latina. Em parceria com o poder público, esse medicina premium tem sido estendida à rede pública de saúde em São Paulo. Detalhe curioso: esse superexecutivo não recebe salário. Aqui, em entrevista exclusiva a GoWhere Business, Lottenberg coloca o dedo na ferida: afinal, um hospital privado é uma empresa como outra qualquer?
Por Celso Arnaldo fotos Wellington Nemeth
Ao se formar pela Escola Paulista de Medicina, você já sabia que não seria um médico comum?
Meu pai sempre exerceu uma atividade comunitária, associada à sua atividade comercial – era gravateiro. Desde cedo, eu sabia que teria de fazer algo mais, além de vencer na profissão que escolhesse, para me sentir realizado. Isso me levou, paralelamente à atividade médica, a uma rica vida associativa. Quando vim trabalhar no Einstein, uma sociedade beneficente, vislumbrou-se um mundo de realizações. Dirigir um hospital é muito diferente de dirigir um clube, uma sinagoga – além do viés empresarial, lida 24 horas por dia com vidas humanas. No Albert Einstein trabalham hoje 10 mil profissionais. Ao me tornar seu presidente, essa estrutura me exigiu toda uma expertise para associar esse sonho, provavelmente de minha infância, com a realidade.
Você tem mais quatro anos de mandato – terão sido, ao final, 15 anos como presidente do Einstein. Quais serão suas principais marcas quando você deixar o posto?
Herdei uma organização muito bem estruturada, enraizada em seus valores. São raízes primeiramente judaicas, de justiça social, saúde, ensinamento e ações positivas. Intrinsecamente, além dos valores judaicos, há os universais, de transparência, meritocracia, ética e respeito aos interesses do próximo. Além, é claro, de uma obsessão pela excelência. Esse arcabouço já existia quando assumi. Era também um hospital de ponta, inovador, tecnologicamente diferenciado e pioneiro na certificação de qualidade. Quando meu antecessor solicitou um processo de certificação pela The Joint Comission, a mais importante entidade norte-americana de acreditação em saúde, descobriu que a comissão não tinha um braço internacional – que foi criado por nossa causa. O Albert Einstein foi o primeiro hospital fora dos Estados Unidos a obter esse certificado.
O que isso significa?
O Einstein teve uma preocupação precoce com instrumentos de avaliações métricas da qualidade e sempre buscou recursos de auditoria externa que pudesse nos apontar possibilidades de melhorias. Para se vislumbrar um cenário positivo para mudanças, é sempre mais eficiente trazer alguém de fora que sinalize o que deve ser mudado. Toda instituição que quiser se manter na ponta tem de fazer mudanças periódicas. A audácia pela mudança é que mantém o pioneirismo. Há 30 anos, o Hospital Matarazzo, aqui em São Paulo, era uma potência entre as instituições de saúde. Hoje não existe mais, talvez porque não tenha feito as mudanças de rota necessárias.
Qual é a principal filosofia corporativa do Einstein?
Respeito absoluto e preferencial pelo cliente. Também temos profundo respeito por nosso corpo médico, mas raramente você verá um médico do hospital mais importante que um cliente – o que começa pela política de muita discrição no relacionamento com nossos pacientes. Aliás, o médico de hoje, como qualquer outro profissional de ponta, não pode ser apenas um indivíduo que agregue valores à sua atividade específica – deve também ser capaz de virar o jogo. São tantas as situações geradas pelo avanço científico e tecnológico da medicina e pelo acesso à informação que, sem pessoas que possam mudar o jogo da noite para o dia, você não consegue alcançar e manter a liderança.
Mas você não citou suas marcas pessoais…
Minhas marcas são consequência de um trabalho coletivo e das administrações que me antecederam. Toda nova administração tem um perfil transformacionista a médio e longo prazo – a curto prazo, porém, esse perfil deve ser evolucionista. Mas destaco o grande crescimento na área social da instituição, responsável, entre outras coisas, pelo maior programa de transplante hepático do mundo e por parcerias com hospitais públicos da periferia de São Paulo. O Hospital M´Boi Mirim (hoje Hospital Municipal Dr. Moysés Deutsch), por exemplo, é administrado pelo Albert Einstein e atendendo uma população de 600 mil pessoas a 30 quilômetros do centro de São Paulo. Temos AMAs e UBSs também com nossa gestão. No terremoto do Haiti, o Einstein chegou antes da própria FAB – e ainda temos gente lá.
Com 10 mil colaboradores, o Einstein é uma empresa de média para grande – a de número 320, na lista das 500 maiores da revista Exame em receita líquida. Um hospital privado é uma empresa como outra qualquer?
Há uma diferença fundamental. A maior aspiração de uma empresa privada capitalista é colocar sua linha de produção em escala – seja automóveis, pneus, serviços telefônicos, o que se busca é uma economia de escala. Também gostaríamos de colocar nossos serviços em escala, para viabilizar a instituição, mas, num hospital, cada tratamento é diferente de outro. Não temos um produto padronizado para vender. Para mim, você é único, mesmo que seja um paciente de catarata – como os milhares que já atendi. Mexemos com vulnerabilidades, doenças, dor, angústias, isso faz a diferença em relação a outras áreas. Mas os instrumentos de gestão são os mesmos de uma empresa comum, em termos de ferramentas, investimentos em capital humano e treinamento.
O Einstein é um hospital beneficente. Isso não significa que não possa ter lucro…
Ser um hospital sem fins lucrativos significa que nós, diretores, não podemos ser remunerados ou ter qualquer outro benefício. E que o resultado contábil deve ser aplicado em atividades diretamente relacionadas ao hospital. Isso não significa que a gestão não possa ser profissionalizada. Abaixo de mim, há um grupo de executivos contratados.
O Einstein é uma grife na prestação de serviços de saúde – integra a elite dos hospitais top do país. Existe, entre vocês, um sentido de – sem trocadilho – saudável competição?
Quais são minhas referências? As que estão à minha frente. Temos plena consciência de que nossa instituição é líder de mercado, na percepção dos pacientes e dos médicos, e estamos entre as melhores empresas para se trabalhar – a única, aliás, na área da saúde. Temos um padrão de faturamento (R$ 1,3 bilhão no ano passado) invejável. Em que nos espelhamos? Modelos internacionais. Para isso, nos aproximamos, por exemplo, do MD Anderson, melhor referência em centro oncológico nos Estados Unidos. Qual é a vantagem de ter hospitais americanos como referência? Eles descobriram a importância da integração de equipes, da inteligência médica, das respostas ágeis. Por que o Einstein tem o maior, e o melhor, programa de transplante de fígado do mundo? Tem uma tremenda UTI, um banco de sangue de altíssimo nível, uma equipe de endoscopia fabulosa para problemas no pós-operatório. Essa visão integradora é o que nos inspira.
O Hospital Sírio-Libanês ganhou notoriedade recente por atender celebridades – sobretudo na área política, como Lula, Dilma, José Alencar. Isso não gera alguma contrariedade aqui dentro?
Não digo que esse assunto passe em branco. Mas não me preocupa. Há 12 anos, eu ainda não era presidente, Fernando Henrique era paciente nosso. Na época, o Albert Einstein era 10% maior do que o Sírio. Hoje, essas personalidades frequentam o Sírio – e nós somos duas vezes maior. Será que esses pacientes fazem a diferença, fora das manchetes dos jornais? Hoje à noite, aliás, está se internando aqui uma pessoa que, eu diria, tem uma influência mais forte que a presidente da República. Ninguém ficará sabendo disso.
Neste hospital só se atendem pacientes dos planos de saúde mais caros e uma minoria que paga pelos serviços. Com sua preocupação social, isso não dá uma ponta de frustração?
Eu disse numa entrevista recente: “Quero colocar uma gota do Einstein em cada cidadão paulistano”. Daí nossos programas sociais. Hoje, mais de um milhão de paulistanos têm acesso a algum serviço do Einstein. O M´Boi Mirim é o melhor hospital público de São Paulo, com a mesma sistemática de fast track aplicada ao nosso pronto-socorro. E há outro lado: quando o líder faz alguma coisa boa, a concorrência se sente obrigada a copiar, reproduzindo as parcerias que fizemos.
Ser um superexecutivo atrapalhou sua carreira como oftalmologista?
Só melhorou. Frequento dois congressos internacionais por ano e hoje a atualização é online. E, dirigindo o hospital, consegui entender muito melhor a lógica do paciente e a importância da equipe.
A sua especialidade é a cirurgia de miopia. Qual é o nível desse procedimento no Brasil hoje?
State of the art. Opero mais de cem pacientes com miopia por mês, com o melhor laser do mundo. E tenho uma equipe afinada, para as outras especialidades da oftalmologia. Ontem, voltando de viagem, operei 40 pacientes, entre 10 da manhã e uma e meia da tarde. Só faço isso porque tenho uma excelente equipe. O capital humano é também o segredo do Einstein.
Voltar ao poder público não o seduz, depois de sua experiência de seis meses como secretário da Saúde do governador Serra?
Sim. Saí porque, à época, estava licenciado da presidência do Einstein e precisei voltar porque o hospital passava por momentos difíceis. E também porque não me adaptei à dinâmica de trabalho do governador Serra, que, a bem da verdade, me deu plena liberdade de ação. Não me incomodo em trabalhar até de madrugada, mas preciso de um mínimo de ordenamento, de disciplina de horários. Ele lamentou muito a minha saída, porque achava que eu faria carreira na saúde pública. Eu só voltaria em outro estágio de minha vida. Na época eu não tinha filhos, hoje tenho (dois meninos gêmeos). A vida política exige uma grande renúncia no campo familiar, o que não posso me permitir agora. E o hospital está num processo que precisa de uma figura de liderança.
Você faria um diagnóstico sucinto da saúde pública no Brasil hoje?
Está extremamente fragmentada e dispersa, mal estruturada em sua capacidade humana. Faltam a ela instrumentos da iniciativa privada.
Você está sempre antenado com o que existe de mais moderno em tecnologia médica. O que o Einstein está planejando nessa área?
Vejo a chamada medicina intervencionista como o próximo passo. Trata-se de uma convergência tecnológica, do mesmo modo que ocorreu com o celular – hoje uma ferramenta completa de comunicação. O futuro são equipamentos que fazem diagnóstico e ao mesmo tempo o tratamento. Vamos ter aqui um grande centro de medicina intervencionista, integrada – para extrair um tumor com a ponta de uma agulha, por exemplo. A cirurgia robótica, feita com robôs cirúrgicos, também já é uma realidade. Fazemos no Einstein 70% dos procedimentos robóticos da América Latina – e essa modalidade ainda não desenvolveu 20% do seu potencial.
Isto é o EINSTEIN
Alguns programas que justificam a liderança do Einstein entre os hospitais privados brasileiros:
•Cirurgia por robô
Desde 2008, quando o Einstein trouxe a tecnologia para o Brasil, quase mil cirurgias robóticas foram realizadas no hospital – na próstata, aparelho digestivo, sistema reprodutor feminino e coração.
•Parceria com o MD Anderson Cancer Center dos Estados Unidos
O Einstein incorporou o modelo norte-americano de Clínica Multidisciplinar para atender seus pacientes com câncer.
•Programa de transplantes de fígado
Em 2010, ao realizar 198 transplantes, o Einstein suplantou a então imbatível Universidade da Califórnia como a institruição que mais faz transplantes de fígado no mundo. No ano de 2011, com a marca de 250, manteve a liderança. Grande parte desses transplantes é feita pelo SUS, sem custos para o paciente.
•Transplante multivisceral
A equipe comandada pelo Dr. Ben-Hur Ferraz-Neto, a mesma que estabeleceu o recorde mundial na área hepatológica, realizou este ano o primeiro transplante multivisceral do país (acima), uma operação de proporções épicas, a mais complexa cirurgia realizada pelo homem – em monobloco, são transplantados cinco órgãos: fígado, estômago, duodeno, pâncreas e intestino delgado. A cirurgia pioneira durou 16 horas. A paciente passa bem.
Leia essa e outras matérias na Go’Where Business n° 7.