À frente do Grupo MK, dono das marcas Mondial e Aiwa, Giovanni M. Cardoso construiu um dos maiores grupos nacionais de eletroportáteis e eletrônicos do país apostando em uma ideia simples: atender todo mundo. “A Mondial não é classe A, B, C ou D. É classe G de gente”, resume o empresário, que saiu de uma multinacional em 2000 para fundar a empresa que fatura R$ 7 bilhões, possui 460 produtos em portfólio e mantém 81% da produção feita no Brasil. Nesta entrevista à GoWhere Business, Giovanni fala sobre visão positiva, indústria nacional, concorrência chinesa, liderança e como o remo competitivo se tornou parte da sua rotina.
O senhor deixou o emprego em uma multinacional para criar uma empresa do zero, com apenas um produto. O que enxergou naquele momento?
Eu sempre tive uma visão positiva do Brasil e do mercado brasileiro. Trabalhava em multinacional e via que existia espaço para crescer mais rápido, eu acreditava que dava para acelerar. Então, em 2000, resolvi sair e fundar a empresa do zero absoluto, praticamente sem dinheiro, com um único produto: um ventilador. Com meu sócio, Alberto Baggiani, começamos em uma fábrica de mil metros quadrados, em Sorocaba, e um escritório de 200 metros. Depois vieram o liquidificador, o espremedor de frutas e fomos crescendo aos poucos. Sempre tivemos muito foco em entender o que o mercado precisava. Hoje, temos em média cinco produtos nossos em cada casa brasileira.
O senhor costuma dizer que a Mondial pertence à “classe G de gente”. Como surgiu essa definição?
A Mondial é uma marca democrática. Ela atende toda a pirâmide de consumo. Temos liquidificadores de R$ 199 até R$ 400. Temos Air Fryer de R$ 249 e também modelos de R$ 1.200. Então, quando digo que somos classe G de gente, significa exatamente isso: atender todo mundo. Não é só atender a base da pirâmide. É atender do consumidor de entrada até o premium. A primeira cafeteira de alguém pode ser uma Mondial, mas quem quer uma máquina sofisticada também vai encontrar um produto nosso. A marca trabalha um território amplo, oferecendo qualidade em todas as faixas.
FOTO: Divulgação
Algumas marcas buscam posicionamento premium. Por que a Mondial decidiu seguir um caminho mais democrático?
Porque acreditamos no potencial do mercado brasileiro. O Brasil ainda é um país com baixa saturação em vários produtos. Existem 28 milhões de casas que ainda não têm liquidificador e mais de 52 milhões que não têm Air Fryer. Então, há muito espaço para crescer. É claro que, muitas vezes, o poder aquisitivo do brasileiro não permite muita expansão. Mas, o nosso segmento, que é o eletroportátil, permite às pessoas terem conforto em casa com um ticket médio mais baixo. E nosso negócio sempre foi democratizar acesso com boa relação custo-benefício, qualidade e presença em todos os segmentos.
A Air Fryer ajudou a consolidar a Mondial como uma das marcas mais lembradas do país. Como vocês construíram essa liderança?
A Air Fryer foi uma revolução. Fizemos uma das melhores air fryers do mundo e conseguimos democratizar o acesso ao produto. Nós entramos com modelos mais acessíveis e isso ampliou muito o mercado. Mas o segredo é entender que existem diferentes perfis de consumidor. Tem quem queira um modelo básico e quem queira uma Air Fryer French Door super sofisticada. A Mondial trabalha toda essa gama.
A pandemia foi um divisor de águas para a empresa?
Sem dúvida. O mercado cresceu cerca de 51% em quatro anos, e nós crescemos 151% no mesmo período. Enquanto muita gente recuou, nós mantivemos todos os funcionários e seguimos investindo. Entendemos que as pessoas iam ficar mais em casa e precisariam continuar cozinhando, passando roupa, enfrentando o calor. Com pandemia ou sem pandemia, essas necessidades continuavam existindo. A internet ajudou muito naquele momento, porque as lojas físicas estavam fechadas, mas o digital sustentou as vendas. E a pandemia deixou um aprendizado importante: as pessoas passaram a valorizar mais conforto, praticidade e funcionalidade dentro de casa.
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A compra da antiga fábrica da Sony, em Manaus, foi um marco importante. O que mudou a partir dali?
Mudou muito. Compramos a fábrica em 2021, com 27 mil metros quadrados e 222 funcionários. Mantivemos toda a equipe da Sony — engenharia, logística, compras, desenvolvimento de produto. Hoje, essa operação já tem 51 mil metros quadrados e cerca de 1.400 funcionários. A Sony deixou o Brasil e praticamente escolheu a gente para continuar aquele legado industrial na Zona Franca. Mantivemos toda a técnica e tecnologia japonesa e colocamos nosso DNA de velocidade. Essa aquisição permitiu que entrássemos em novos segmentos, como televisão, áudio premium, microondas, ar-condicionado e linha branca.
A Aiwa ganhou força justamente nesse movimento de expansão para eletrônicos premium. Qual é o posicionamento da marca?
A Aiwa é uma marca premium, de alto desempenho e tecnologia japonesa. Ela tem um território diferente do da Mondial. Já foi referência em áudio nos anos 1990 e tinha mais de 30% de market share global. Depois ficou um período fora do mercado e nós retomamos a operação no Brasil em 2021. Muita gente acima de 40 anos teve um aparelho Aiwa em casa. Então, já existia um recall emocional forte. Aproveitamos isso e criamos uma estratégia focada em tecnologia e performance.
O grupo está investindo fortemente em climatização. Por quê?
Porque o potencial é gigantesco. Hoje, apenas 18% das casas brasileiras possuem ar-condicionado. No mundo, essa média chega perto de 80%. A linha de climatização é estratégica para nós. Temos ventiladores com a Mondial, além de aquecedores e umidificadores. No ano passado, lançamos nossa linha de ar-condicionado com a Aiwa. Tudo indica que teremos temperaturas muito elevadas a partir de agosto por causa do El Niño. Então, acreditamos muito nos produtos ligados ao conforto térmico, assim como frigobar e liquidificador. Estamos preparados com estoque e produção. Hoje, temos a maior fábrica de ventiladores do mundo.
FOTO: Daniel Cancini
E como fica a concorrência chinesa nesse cenário?
Concorrente é concorrente sempre, mas existem categorias em que a indústria nacional tem muita força. No portátil, por exemplo, o ticket médio é baixo e o frete pesa muito. Isso dificulta bastante a importação. O Brasil é um país complexo em logística, tributação e comportamento de consumo. O varejista brasileiro gosta de comprar de empresas nacionais e próximas. Já em televisão e parte da linha branca, os chineses e coreanos têm uma presença muito forte. Ali a competição é mais pesada.
Mesmo em um cenário global de incertezas, o senhor mantém uma visão muito otimista. De onde vem isso?
Visão positiva sempre foi parte do DNA da companhia. Aqui temos três pilares: visão positiva, foco no essencial e melhoria contínua. Visão positiva é acreditar que dá para fazer. Foco no essencial é não perder tempo com o que não gera resultado. E melhoria contínua é ser hoje melhor do que ontem e amanhã melhor do que hoje. O mundo muda muito rápido. Hoje, a única coisa fixa é a mudança. Então, além de valores sólidos, você precisa ter flexibilidade para se adaptar.
O grupo anunciou recentemente uma nova fábrica na Bahia. Qual será o papel dessa unidade?
Hoje já temos 232 mil metros quadrados próprios construídos em Conceição do Jacuípe, além de outros 100 mil metros externos. Então, precisamos expandir. A nova planta será em Cruz das Almas, também na Bahia, e será focada principalmente em linha branca, fornos, cooktops e climatização. Escolhemos a cidade pensando em mão de obra, logística e capacidade energética. Está em fase de projeto e será construída do zero, totalmente adaptada às nossas necessidades.
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A exportação ganhou importância?
Hoje representa cerca de 2,5% do faturamento, mas queremos dobrar isso nos próximos anos. Já somos muito fortes no Paraguai e abrimos uma subsidiária na Argentina, com equipe própria, promotores e estoque local. A meta é estar entre as três maiores empresas do segmento no mercado argentino em dois anos.
Recentemente, o senhor participou do Campeonato Sul-Americano de Remo. Como começou essa dedicação ao esporte?
Eu praticava remo na época da universidade. Retomei há três anos e meio e hoje treino de cinco a seis vezes por semana na raia da USP. Acordo às 5 da manhã e às 5h50 o barco já está na água. Treino até 7h10, depois guardo barco, tomo banho e venho trabalhar. Quando chego ao escritório, já comecei o dia com uma carga enorme de energia. Nesse período, fomos campeões sul-americanos e mundiais pelo clube. Ganhamos os últimos três sul-americanos, no Chile, Uruguai e, recentemente, Paraguai. Também vencemos os dois últimos mundiais, na Espanha e na Alemanha. Foi um espanto, pois o Brasil não tem tradição em remo. Mas levamos uma equipe grande, conseguimos pontuar bastante e fomos a primeira equipe do hemisfério sul a conquistar o mundial.
O remo tem relação com o mundo dos negócios?
Total. O remo exige disciplina, trabalho em equipe, resiliência e constância. Empresa é a mesma coisa: você precisa remar junto, ter determinação, seguir um plano e manter intensidade todos os dias. É claro que acabo restringindo um pouco os compromissos à noite, são escolhas. O esporte melhora sua disciplina de vida. Você dorme mais cedo, cuida mais da saúde, ganha energia para trabalhar e ainda inspira outras pessoas ao seu redor.
FOTO: Acervo Pessoal
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POR Tatiana Sasaki
FOTO DESTAQUE: Daniel Cancini
FOTOS: Daniel Cancini, Divulgação e Acervo Pessoal